Pero entonces... ¿es negocio o no es negocio?

por landi

Después de mi comentario acerca de los locutorios que no son negocio y el de Danila con una respuesta de que sí lo son, un lector desprevenido podría confundirse un poco. ¿Son negocio sí o no?

El problema es que no hay respuestas absolutas en el mundo de los emprendimientos. Los "buenos negocios" son relativos ya que dependen de lo que busca el emprendedor (ver Cuánto gana un emprendedor). Pero aún si nos ponemos de acuerdo en qué consideramos un buen negocio, en la realidad .

En el mejor de los casos, para la pregunta "¿Es éste un buen negocio?" la respuesta correcta es: "Depende". ¿De qué depende?

Del punto de vista del análisis:

• Para un inversor financiero seguramente no es negocio;
• Para un emprendedor que lo combina con otros servicios y está en una ubicación clave, sí;
• Para iPlan seguramente lo es;
• Para mí, sin dudas, porque puedo hablar, chatear, chequear mails desde cualquier lado por unas pocas monedas ...

De las ventajas competitivas que tenga la empresa:

• Un local propio vs. uno alquilado;
• Emprendedor experimentado y formado vs. uno novato;
• Dueños que reparan y mantienen las computadoras;
• Pocos competidores en la zona; etc.

Estos son apenas algunos ejemplos de la cantidad de variables que hacen al éxito o fracaso de un proyecto. Los negocios que funcionan son el resultado de una combinación única de factores internos en un contexto determinado. Por esta razón es que no sirve copiar un modelo, por exitoso que sea, sin hacer una evaluación del mercado y los recursos disponibles, volcados en un plan de negocios que permita analizar si es negocio para esa persona, en ese momento particular y dadas esas condiciones de puesta en marcha y funcionamiento.

Por qué sí es negocio un ciber

A propósito de una discusión que se armó en este blog hace unos días sobre si son o no son rentables los locutorios (ver Por qué no es negocio un ciber), me llamó Pablo Saubidet, presidente de iPlan, para darme su opinión.

iPlan tiene 70% del mercado de locutorios en los grandes centros urbanos de Argentina, es decir, provee la tecnología para montar un locutorio (ver Locvirtual de iPlan).

Pablo me dijo que, si bien en un momento hubo una explosión de locutorios, con dos o tres por cuadra, eso se fue depurando y hoy en día su cartera de clientes es relativamente estable. Sobre el negocio en sí, me pareció interesante su visión que se resume así: si uno lo ve como un local exclusivamente para brindar comunicación telefónica o una conexión a Internet, entonces no tiene sentido en esta era de celulares accesible de segunda y tercera generación y creciente disponibilidad de conexiones inalámbricas. Pero el locutorio hoy no es lo que era antes, ni debería siquiera llamarse de ese modo. Es un centro de productos y servicios, cuyo mix depende de la ubicación y el tipo de cliente de la zona (residencial o urbano, estudiante o profesional, etc.). En algunos hay kiosco, en otros cafetería o restaurante; en algunos venden gadgets teconológicos y en otros pueden brindar servicios de imprenta rápida. La posibilidad de hablar localmente o al exterior o de conectarse a Internet es un servicio adicional.

Al fin y al cabo, para que sea negocio, debe seguir las mismas reglas de juego de cualquier local comercial: ser rentable en sí como servicio o bien atraer gente para vender otros productos y servicios. Y en cuanto al factor crítico de éxito, nuevamente el planteo es el de un local, ya sea de ropa de bebé o una panadería: ubicación, ubicación, ubicación.

China y la fábrica de juguetes

por landi

¿Vieron "Charlie y la fábrica de chocolate"? En la película infantil de 2005 con Jhonny Depp, una remake de un éxito de 1971, un paseo por una fábrica de golosinas que parece ser la fantasía de cualquier niño se convierte en una trampa para los egoístas, ambiciosos y otros que se mueven por "malos sentimientos".

Pues parece que el mundo de los juguetes para niños está lleno de trampas al estilo de esta fábrica de fantasía. Movidas por la maximización de utilidades a la tercerización de su producción, la mayor parte de las empresas jugueteras de Estados Unidos (y en consecuencia las dueñas de las licencias de los juguetes que consumen nuestros hijos en el mundo globalizado de Cartoon Network, Jetix y Nickelodeon) han tercerizado su producción a China. De hecho, 70% de los juguetes que se venden en Estados Unidos están tercerizados a empresas de China, en las que trabajadores con pocos derechos y bajos salarios producen por centavos lo que después se venderá en varios cientos de dólares en las cadenas de jugueterías americanas.

Pero en esta semana Thomas el Tren y sus amigos, un popular juguete de madera que vende millones llegó a los titulares de los diarios... En alguna de las fábricas de China que supervisa una empresa americana que tiene tercerizada la produccción de la empresa también americana dueña de los derechos de Thomas -suena complicado pero estamos en la época de la tercerización de la tercerización-, los juguetes se pintaron con una pintura no autorizada que contiene plomo, una sustancia prohibida ya que puede provocar serios daños, especialmente en los niños. La empresa hizo un llamado para que los miles de padres que compraron ese juguete lo devuelvan y se les cambie por otro. Está en debate aún quién pagará los costos de envío. (!)

La historia con moraleja de la película que mencionaba antes, se parece mucho a las historias con moraleja que justamente Thomas y sus amigos pregonan desde sus cuentitos también Made in China. En el New York Times, una simpática nota hace un paralelo entre lo que los cuentitos de Thomas enseñan y lo que las empresas podrían aprender si además de maximizar su ganancia, leyeran lo que ellas mismas lanzan al mercado.

Falsacionismo para el Business Plan

por danila

Hace unos días estuve en Radio 10 charlando con Chiche Gelblum. Me llamó a propósito del libro "Tu Negocio Propio" con la pregunta "¿cómo se arma una Pyme?".

"Por ejemplo, yo quiero poner una sandwichería" me dijo Chiche en su estilo coloquial que hace que tanta gente lo escuche. Así comenzó un intercambio del cual resultó el siguiente concepto de negocio:

- Proveer sandwiches frescos, con ingredientes de calidad a los que trabajan en el microcentro porteño.
- Como puntos fuertes para llevar a cabo el negocio, Chiche tiene su nombre/ marca, los medios como canal de promoción y además es un gran comedor de sandwiches.
- Los sandwiches los haría "in situ" en un carrito para demostrar que son frescos - no tendría local.

Sobre este último punto me detuve ya que me parecía que había un problema "Papa Noel" (¿cómo hace para entregar los regalos en todas partes del mundo en una sóla noche?). En el caso de la sandwichería de Chiche, "El Monarca" como la bautizó, teníamos tres horas para abastecer al público del microcentro (entre las 12.30 y las 15.30). ¿Cuántas oficinas se pueden visitar en ese tiempo y cuánto demora el proceso de hacer los sandwiches? Me parecía que era un punto crítico a analizar para encontrar variantes.

Cuando se hace un Plan de Negocios hay que buscar la quinta pata al gato, ponerlo a prueba, como cuando se defiende una tésis de posgrado. Un Plan de Negocios no es más que una teoría. Teniendo esto en cuenta, resulta efectivo apelar al método falsacionista del filósofo/sociólogo Karl Popper: busquemos refutar la teoría con un contraejemplo; si no es posible refutarla, queda comprobada.

Claro que luego viene la práctica, con sus variables no controlables y sus escenarios no previstos... Pero una teoría sólida es un buen comienzo. Y, como mucho en la vida, lo importante es el proceso en sí. En la búsqueda de la refutación pueden emerger importantes innovaciones o mejoras a la idea original.

"El Monarca" parte de una necesidad muy real, que es la de una comida rápida y cómoda pero de calidad, y creo que el punto crítico está en la optimización de su producción y el delivery. Mediante el método falsacionista quizá se llegue a un concepto sólido con altas probabilidades de éxito.

Dos universitarios crearon Pret a Manger en 1986. Hoy tienen casi 200 locales (más de la mitad en Londres) y en 2001 vendieron 33% del paquete accionario a McDonald's.

No hay más que mirar a Europa para tener algunos benchmarks (casos comparables, modelos). Mi favorito es Pret a Manger, una compañía inglesa con nombre francés de la cual fui cliente fiel en mi estadía en Londres. Según The Times "revolucionó los conceptos de producir y comer sandwiches". Usan ingredientes naturales y de alta calidad y producen todos los sandwiches en el día, en sus cocinas impecables todas equipadadas en aluminio. Después de las 15hs los sandwiches que no se han vendido están "de liquidación" y es posible comprarlos por la mitad de precio. Son deliciosos. Y todavía nadie que los haya probado lo refuta.

¿Se necesita un título universitario para emprender?

por landi

En los últimos días la cuestión de los falsos títulos universitarios en personalidades públicas del país puso en foco qué es y para qué sirve el título universitario. En las grandes empresas y en la política, el título parece decir "yo estoy preparado" y es en muchos casos un factor determinante para ascensos o candidaturas. ¿Pero qué pasa con los emprendimientos?

Si bien en algunas carreras universitarias se estudian elementos para manejar pequeños o nuevos negocios, por lo general el enfoque de las carreras "empresariales" está puesto en los cuadros gerenciales de empresas ya constituidas. Licenciados en administración, ingenieros, contadores, MBAs y otros títulos terciarios, universitarios y de posgrado garantizan una formación adecuada para hacer negocios, pero no así las habilidades, empuje y otras características personales necesarias para el éxito como emprendedor.

Por otra parte, gran parte de los emprendedores reconocidos no tienen esta capacitación formal, sino que la adquirieron por prueba y error o volviendo a las aulas ya con sus emprendimientos en marcha.

Sin ir muy lejos, Bill Gates recibió apenas hace unos días su título universitario -honorífico, ya que abandonó sus estudios para dedicarse a su entonces pequeño emprendimiento: Microsoft-. En su caso al menos es evidente que no es el título el que lo convirtió en emprendedor.

Por qué no es negocio un ciber

por landi

Entre las muchas preguntas y comentarios recibidas a partir de "Tu negocio propio", hay varias referidas a los que hoy son negocios muy extendidos en todo el país: ciber y locutorios. Leí recién en el blog de Clarín MundoLocutorio, una interesante investigación antropológica de lo que ocurre en un ciber, una entrada acerca de si es o no negocio ser dueño de un ciber. La respuesta que esboza un propietario de ciber es un evidente no. ¿Por qué? Aquí van algunas razones:

• Los alquileres en las zonas comerciales están en ascenso, por lo que los negocios deben ser cada vez más rentables para justificar su pago. No es el caso de este tipo de negocio, que factura cada vez menos y requiere un espacio considerable por unidad de ventas.
• El negocio consiste en ser distribuidor del servicio de telefonía o Internet de una empresa grande, que tiene el control del negocio ya que es la que establece los principales costos.
• Si hace unos años se podía cobrar $10 la hora, hoy es difícil poder cobrar más de $2,50, y no es porque los costos se hayan reducido, sino porque la competencia ha crecido.
• La competencia no es sólo la existencia de más y más ciber y locutorios, sino también la cobertura cada vez mayor de celulares y computadoras con Internet, que hacen que la mayoría de los hogares funcione como "locutorio y ciber".
• Los negocios de oportunidad o de moda responden a un momento particular del mercado y suelen ser "buen negocio" sólo por un tiempo limitado y para los pocos que arrancan con el comienzo de la ola. La ola de los locutorios y ciber ya ha alcanzado hace tiempo su pico y está en la etapa de caída. Pronto serán un casi recuerdo, al estilo de los parripollos y canchas de paddle.

¿El clima frío impulsa la innovación?

por landi

Inspirada aún por la nieve que sigue cayendo en la Patagonia y las temperaturas bajo cero que complican salir a la calle, me surgió la pregunta que da título a la entrada. ¿Es casual que en Chicago, Londres, Boston, New York, Paris, Amsterdam o Moscú haga tanto o más frío que por aquí y que sean de alguna forma el centro del mundo, mientras que en Buenos Aires, Lisboa, Rio de Janeiro, Africa o el Caribe se vive más relajadamente y con menos vocación de innovación?

Parece que la cuestión tiene un fondo científico que ha desvelado a antropólogos y sociólogos en su recuento de la historia de la humanidad y sus innovaciones: ¿por qué la revolución industrial comienza en Inglaterra?, ¿por qué la imprenta se inventó en Alemania?, ¿por qué los automóviles modernos en Detroit?

De acuerdo con el ganador del Premio Pulitzer Jared Diamond en su libro "Armas, gérmenes y acero", dos teorías apuntalan la idea de que el clima frío impulsó la innovación en la historia:

1. Las poblaciones que vivían en climas adversos debían aguzar su ingenio para sobrevivir al frío y la escasez del invierno y fueron forzadas entonces a innovar;
2. Las poblaciones de lugares fríos, una vez superadas las cuestiones de supervivencia con la construcción de viviendas y almacenamiento de alimentos, tenían durante el invierno tiempo ocioso que algunos volcaron a pensar e investigar.

Por supuesto que el clima frío es apenas uno de los factores que impulsan la innovación, si no, aquí en Patagonia, donde el frío, el viento y la nieve son parte del paisaje diario en esta época del año desde hace siglos, podríamos estar hoy en el centro innovador de Latinoamérica.

Del fuego a la nieve: no sólo hay que motivar, también hay que planificar

por landi

Del fuego y los fuegos de la motivación pasamos a la helada presencia de la nieve. Vivo en Bariloche desde hace más de tres años y, como no es novedad para los esquiadores y amantes de los paisajes patagónicos, para esta época suele nevar. En la foto a la derecha, mi casa bajo la nieve.

Sin embargo, todos los años desde que estoy por aquí, da la sensación de que la nieve sorprende. Y no me refiero a la sorpresa de la belleza de los copos cayendo como plumitas y transformando el paisaje. Sino a que parece que para las organizaciones resultara una sorpresa imposible de prever: se corta la luz, el transporte se complica, las máquinas barredoras no están preparadas a tiempo, universidades y escuelas se debaten entre dar clases u ofrecer la mínima seguridad a los que debe llegar hasta sus edificios...hasta el acceso y estacionamiento en el centro de esquí, que vive de la nieve, se vuelve azaroso. Nadie sabe muy bien qué hacer y la vida cotidiana se vuelve un caos.

Es cierto que es una variable no controlable: sabemos poco acerca de qué día exacto y cuánta nieve caerá en cada invierno. Pero podemos estar preparados porque sabemos que en algún momento estará y conocemos sus consecuencias. Planes, políticas, decisiones tomadas con anticipación, en calma y cuando todavía falta para que nieve, nos permitirían estar preparados para cuando, como todos los años, llegue el manto blanco a la ciudad.

Por más que las organizaciones trabajen sin descanso y con todo el fuego de la motivación cuando ya los problemas están enfrente, hace falta también pensar en frío y planificar con tiempo. Para que cuando la nieve llegue podamos seguir con nuestras vidas y salir a jugar.

Un quemo

por danila

(continuación de los últimos dos posts)

Para demostrar a los extremos que pueden llegar las grandes corporaciones para alentar la más mínima llama de motivación, por favor escuchen aquí la canción a la que fueron inducidos el año pasado los pobres asalariados de Shell...

¡¿La escucharon?! Es la música de "We are the world", la que compusieron Michael Jackson y Lionel Richie para USA for Africa en 1985. Sólo que con la letra cambiada. Más que fuego ahí lo que hay es un quemo. (La "simpática" ilustración es de ART not OIL)

Traduzco el coro al castellano:

Somos los mejores
Somos todos ganadores
Somos los que hemos logrado el cambio
Hicimos crecer la empresa
Somos el mañana de Shell
B2B, somos un gran equipo
Con nuestro espacio, visión y estrategia
Vamos a triunfar.

¡Puaj!

Motivación: todos los fuegos, el fuego

por landi

Casualmente (o no tanto, ya que a veces con Danila a pesar de la distancia pensamos en paralelo), el tema de la semana pasada en mis clases de Administración en la facultad fue la motivación. ¿Qué es lo que nos impulsa a trabajar al máximo de nuestro potencial? ¿Cómo hace una empresa para lograr que sus empleados vuelquen su energía y creatividad en el ámbito laboral?

Hacia principios del siglo XX, superadas en gran parte del mundo las etapas del castigo físico y la esclavitud como motores para el trabajo, el foco estaba puesto en el dinero. Para las teorías clásicas de la economía y la administración las personas trabajarán más si son mejor remuneradas, y por lo tanto lo ideal para lograr trabajadores motivados es pagarles por pieza o resultado.

Pero la idea del progreso indefinido y el trabajador económico se rompen hacia 1930, cuando muchas empresas descubren que a pesar de seguir un modelo de pago variable no logran mejorar la productividad y en muchos casos ni siquiera alcanzar los estándares que calculaban los preocupados ingenieros. ¿Qué motivaba (o desmotivaba) a los trabajadores de las fábricas para no dar el máximo de su potencial? Algunas empresas deciden encarar el problema desde un punto de vista novedoso para la época y permiten que científicos de ciencias nuevas y alejadas del mundo de los negocios estudien el comportamiento de sus empleados en busca de pistas para retomar el camino de la productividad máxima y deshacerse de los conflictos y reclamos gremiales sin precedentes. Así, los sociólogos y psicólogos entran por primera vez al mundo de las empresas para quedarse hasta hoy.

Las teorías de motivación que desarrollan primero Abraham Maslow y más adelante Frederick Hertzberg y Douglas McGregor dan lugar a nuevas formas de entender a los trabajadores: el dinero es apenas un primer escalón entre las complejas variables que impulsan a una persona a dar más en el ámbito laboral. Desde el ambiente y condiciones de trabajo, hasta altos conceptos de autorrealización, pasando por cuestiones sociales, de prestigio y de seguridad, mueven a las personas a poner lo máximo de sí en sus trabajos. Como hicimos todos los que formamos en su momento Plaza Vertical con el fuego de ser parte de algo nuevo; como hacen los emprendedores sociales que combinan los fuegos de lo nuevo, lo creativo y lo social en nuevos proyectos; pero también como hacen los que día a día enfentan trabajos a que a simple vista parecen repetitivos o simples, pero que con un poco de pasión se vuelven los mejores del mundo.

Parafraseando al Cortázar del título -y al Galeano de la cita al pie-, la motivación de cada uno es única, y por eso resulta tan compleja y hasta misteriosa para los gerentes. Pero cuando arde, el fuego se hace sentir y deja sus huellas.

"No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni queman; pero otros arden la vida con tantas ganas que no se puede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca, se enciende."

Eduardo Galeano, en "El mundo"

El fuego del inicio

por danila

Uno de los encantos de los emprendimientos o "start-ups" es la adrenalina que generan. La gente se siente motivada y comprometida... sin necesidad del premio macdonaldiano al "empleado del mes". ¿En qué momento un start-up se convierte en una corporación y debe recurrir a artilugios para lograr ese estímulo del comienzo? ¿Es posible que una corporación mantenga la cultura de start-up aún luego de consolidarse?

A mediados de 1999, Laura y yo hacía ya tres años que habíamos fundado nuestra productora de publicaciones corporativas, Paragraph. Teníamos una buena cartera de clientes y el equipo de trabajo había adquirido cierta autonomía. A nuestro alrededor ocurría la gran bonanza de Internet. Comenzamos a usar los mediodías para pensar qué podíamos desarrollar en la web. De nuestros almuerzos surgió Plaza Vertical, una suerte de eBay pero para empresas. Conseguimos que un fondo de inversión local pusiera capital para montar el negocio y armamos un lindo grupo de trabajo, tanto en Buenos Aires como en Sao Paulo. La aventura duró exactamente 12 meses - para el momento que había que conseguir una nueva ronda de capital, la burbuja de Internet había estallado y la Argentina estaba a punto de declarar el default.

Para mucha de la gente que armó Plaza Vertical, según me contaron en posteriores cafés, esa fue una de las mejores experiencias laborales de sus vidas. Es que todos estábamos propulsados por la adrenalina que da crear algo de la nada. El ambiente era divertido, la información compartida, la creatividad a flor de piel.

Recordé todo esto cuando la semana pasada entrevisté a Pablo Saubidet, uno de los fundadores de IPLAN, para Revista MERCADO (se publicará en junio). IPLAN fue la primera empresa de América Latina en introducir la tecnología IP para telecomunicaciones. Saubidet recordaba con cariño y cierta nostalgia los inicios de IPLAN. Como Plaza Vertical abortó, me quedé siempre con la duda de cómo hubiera evolucionado la cultura y el clima laboral de haber continuado. IPLAN ya tiene ocho años así que trasladé mi duda a Saubidet. Me gustó mucho su respuesta, que la comparto aquí con ustedes: "El desafío es lograr pasar del idilio fogoso al matrimonio intenso."