jueves, mayo 10, 2012

Los Grobo: desafíos de la empresa familiar superados

por landi

Durante el último año trabajamos mucho sobre un campo sobre el que suele haber poca información formal: las empresas familiares. Seguro, sí, hay muchísimas anécdotas de quien está en ese tipo particular de negocio donde los límites entre relaciones personales y laborales no son claros. Reuniones de negocios en la mesa del domingo, decisiones en la cama matrimonial, peleas de hermanos en la oficina... Padres, hijos, primos, parejas y exparejas suelen mezclarse con las supuestamente "frías decisiones de negocios". Y no es fácil.

La semana pasada asistí a una charla de Andrea Grobocopatel, economista, parte de una de las empresas familiares más grandes y exitosas de la Argentina, Los Grobo, como parte de las actividades del Instituto Profesional de Empresas Familiares que creó la Universidad Empresarial Siglo 21. Allí planteó que los principales desafíos para cualquier empresa familiar son dos:

1. Cómo ser sustentables y sobrevivir aun con cambios generacionales.

2. Cómo profesionalizarse, para responder a las demandas del crecimiento, el contexto y los cambios familiares.
"En lugar de invertir en tierra o incluso maquinaria agrícola, la compañía reinvirtió la mayor parte de sus ganancias en recursos humanos y tecnología de la información."
En su empresa familiar estos desafíos parecen superados.

Los Grobo hoy está bajo la dirección de cuatro hermanos, liderados por Gustavo Grobocopatel, y ya planifica su futuro en manos de los 14 nietos del fundador, el hijo de inmigrantes agricultores Adolfo Grobocopatel, que creó Los Grobo Agropecuaria S.A. en 1984. Claro que la nueva generación solo podrá incorporarse al día a día del negocio si demuestran ser los mejores preparados para ocupar un puesto profesional.

Su modelo de negocios revolucionó el mercado del agro en la Argentina y tal vez en el mundo. La prestigiosa escuela de negocios de la Universidad de Harvard escribió en su caso sobre la empresa al que tituló "Los Grobo. ¿El futuro de la agricultura?".

"En lugar de invertir en tierra o incluso maquinaria agrícola, la compañía reinvirtió la mayor parte de sus ganancias en recursos humanos y tecnología de la información - activos "blandos" frecuentemente asociados a un emprendimiento de carácter intelectual más que a una empresa agrícola.", explican los autores. "Para sorpresa de muchos tradicionalistas, Gustavo sostuvo que el “conocimiento” era la herramienta más poderosa de un productor."

Lo curioso es cómo encontraron la oportunidad para reinvertarse de la forma en que lo hicieron. Contó Andrea: "En el ´88 hubo una inundación en Carlos Casares y de esa crisis vino la oportunidad. No era necesario ser dueños de la tierra, ni comprar campos para sembrar." Y así comenzaron a crecer.

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